团结鼓劲 奋发有为 励精图治 再创辉煌

为实现公司2002年的各项工作目标而奋斗

各位领导、同志们：

现在，我代表上海**市政工程有限公司行政领导班子，向大会作工作报告，请大家在讨论中畅所欲言，献计献策，充分发表意见。

第一部分 关于公司2001年工作的回顾

2001年是二十一世纪的第一年，也是国家第十个五年计划实施的第一年。在新世纪的第一年里起好步，开好局，对公司跨入新世纪后的发展，具有重要而深远的意义。2001年初，根据市场的要求和公司实际情况，我们提出了要继续深化“一个提高，做好两篇文章，力争三块激活”的工作思路。根据这个思路，公司党政班子在上级领导的关心、指导下，坚持以邓小平理论和江泽民同志“三个代表”的重要论述为指导，坚决贯彻中央十五届六中全会和中央经济工作会议精神，大力抓好作风建设，进一步解放思想，振奋精神，开拓创新，团结奋斗，带领全体员工在市场中拼搏，在竞争中发展，在开拓中前进，较好地完成了年初制定的目标。在生产经营、经济效益、深化改革、企业管理、科技进步、精神文明建设等方面都取得了较好的成绩，下面对2001年度的工作作一个回顾和总结。

一、全面超额完成了上级对公司的主要经济指标的考核目标，公司的经营工作逐步转型，走出了公司超常发展的新路子。

2001年度完成的主要经济指标(表略)

根据报表的内容，我们可以看到，随着公司的不断发展，公司正在逐步由生产管理型企业向经营管理型企业发展，为公司在新世纪再创辉煌打下了基础。

我们公司作为一个在上海和周边省市都具有相当知名度的劳模企业，公司拥有“**”品牌的无形资产。同时，公司又具有国家公路施工一级和市政施工一级的资质，这是公司的一笔宝贵资源。近几年来，谋求与我公司合作的企业纷至沓来。同时，集团领导多次满怀希望地指出：“**公司有名气，有品牌，不能停留在目前2亿、3亿的规模上，要做大规模，增强抗风险能力和实力”。

根据上级的指示精神和市场的发展情况，公司党政班子冷静分析了形势，借鉴了有关企业发展的路子，以及近几年来公司在人才资源方面的储备，决定按照“诚信为本、优势互补、强强联合、互惠互利”的原则，加大市场开拓的力度，采取灵活多样的合作方式，成立不同形式、不同所有制的分公司，以达到充分利用好公司的资源，做大规模，提高经济效益；做强公司，增强公司经营工作活力和抗风险能力的综合目标。

2001年以来，经过了解、考察和洽谈，已经相继成立了“**昆山工程建设公司”、“第八分公司”、“第九分公司”、“第十分公司”、“第十一(建筑)分公司”、“第十二分公司”和“ 第十六分公司”。目前，这些分公司已充分显示出了他们在市场上的活力。运用公司的资源，凭借他们灵活的机制和公关能力，有的分公司在市场上如鱼得水，有的分公司正跃跃欲试。这些新进分公司，不仅将给公司带来可观的产值、业绩和利润，为公司迅速做大规模打下了基础。同时，他们的观念和市场运作的方式，将会带给我们新的理念和启示，给公司注入源源不绝的活力和动力，推动公司不断深化改革，不断开拓创新。创造出更大的规模，更好的业绩，使公司在激烈的市场竞争中，持续、稳定地发展。使全体员工在公司的发展中，获得更多的机会和实惠。

另外，在对外投资合作中，公司继续进行了大胆的探索。公司转制以来，先后对水环境公司、耿沁公司、起帆公司和**金山公司进行了各种形式的投资，获得了回报。2001年下半年公司依靠品牌和管理，利用投资公司强大的融资能力和广阔的社会关系，于2001年8月和上海亚达投资发展有限公司组建了上海**市政投资有限公司，公司拥有该公司注册资金10%的分配收益权。该公司投资的第一个项目“长春市亚泰大街二期工程”已于2001年12月28日在长春市正式签约，目前该工程进展良好，形象进度已达到了总工程量的70%。今后六年内，公司将每年得到该项目公司的一笔分配收益。

二、珍惜“**”品牌的综合效应，精益求精，不断创造具有劳模特色的社会效益与经济效益俱佳的工程项目。

在激烈的市场竞争中，企业要生存，要发展，必须适应市场，必须不断地充分利用自己的优势和特色，才能在市场上立于不败之地。2001年以来，公司员工在珍惜“**”品牌、弘扬劳模精神、继承和发扬“造桥英雄队”的光荣传统，以提高公司在市场上的综合竞争能力方面达成了共识，并成为公司员工的自觉行动。

昆山柏芦路太仓塘大桥工程项目部全体员工发扬当年“****队”艰苦奋斗、无私奉献、敢于拼搏，勇于胜利的精神，克服了工期短、时间紧、地质条件复杂、钻孔进度落后和支架承载试压耽误工期的种种困难。在科学合理的前提下，大胆采用超常规施工作业法，使工期比采用传统施工法的工期缩短了10个月，保证了大桥按昆山市政府的要求如期贯通，顺利通车。得到了昆山市领导和建设单位领导的高度评价，被光荣地评为2001年昆山市建委系统实施重点实事工程先进单位，在昆山市声名远扬，为公司在昆山市承接新的工程、增加市场份额创造了良好的条件。

四分公司松江大学城工程项目部在2000年底进入了大学城工地，面对的是一块面积达3.1平方公里，到处是沟渠纵横、杂草丛生的低洼地。要在这片低洼地上修建五条路、七座桥和整治龙兴港，而且要在2001年8月份正式交付使用，难度非常大。但是，在四分公司经理陆卫忠的带领下，项目部全体员工团结一心，艰苦奋斗，克服了生活上、施工上难以想象的种种困难。经理陆卫忠一心为了工程，连家中亲人生了癌症，也无法到医院去照看。副经理张鸣吉每天在工地奔波，在现场解决施工中遇到的种种问题，劳累得尿中带血，直至病倒在床。特别是在该工程资金到位率仅有20%左右的情况下，该项目部不是消极地“等”“靠”、“要”，而是积极地尽可能地做好施工队伍和民工的工作，把矛盾化解在基层。保证了工程进度，使该工程如期交付使用，得到了市领导和其它有关方面领导的好评，使公司在教委系统的工程项目中嬴得了良好的声誉，打响了公司的品牌。

公司在为APEC大型音乐焰火表演晚会搭设焰火施放支架的工程中，面对各级领导异常严格的要求、不利的施工环境和沉重的精神压力，公司派出的施工人员处处注意维护公司的形象，弘扬劳模精神，把方便让给别人，把困难留给自己。快速、优质地完成了2001年9月27日晚上焰火的试放工作，在众多的施工单位中脱颖而出。在为10月20日晚“今宵如此美丽”焰火表演晚会搭设焰火施放支架的工作中，公司已由试放时承揽一个项目，发展到正式施放时承揽了五个项目，并且更加出色地完成了“今宵如此美丽”大型音乐焰火表演晚会的任务，获得了东方电视台领导和众多编导的交口称赞，还被邀请到东方电视台参加了谈话节目。被东方电视台赞誉为：“张**的队伍，的确是一支拉得出、打硬仗的队伍”。为公司的品牌增添了光彩，创造了具有劳模特色的、社会效益和经济效益俱佳的工程项目。

三、加大对施工管理工作的组织协调力度，不断提高综合管理能力，为公司的顺利转型打好基础。

2001年公司累计在建工程达到20个，其中，由公司设立项目部的工地达7个，由新进分公司管理的工地3个。面对如此大的管理幅度，又恰逢上海迎APEC、双迎(迎国庆、迎中秋)工作和迎接行业、指挥部的各项检查。因此，2001年公司对各分公司的管理工作显得异常繁重。为了适应新的管理幅度和新形势的要求，公司行政领导作了新的分工。总经理抓全面管理，抓市重大工程的协调，副总经理各管一方。从而缩小了管理幅度，化解了管理层次与管理幅度之间的矛盾。同时，公司以市重大工程为中心，坚持每周一次的工地例会制度，召集有关部门和单位到工地现场办公，在现场协调解决问题，保证了市重大工程的施工质量和重要工程节点的如期完成。

为了适应新形势的要求，公司各部门加大对各分公司(项目部)的检查指导力度。据统计，2001年部门对基层的检查累计达18次。有效地促进了各工地现场的管理工作，在文明施工、安全生产、工程质量、形象进度等方面都取得了可喜的成绩，得到了各方面的好评，共获得了市、局和集团的各种奖励24项。

各分公司(项目部)在施工管理工作中，勇于实践，敢于负责，努力工作，认真总结，提高了综合管理的能力，涌现出了不少好的分公司(项目部)。例如：二分公司嘉浏高速公路二期2.6标浏河大桥工程项目部，积极参加浏河大桥节段预制箱梁拼装施工的科研实践，尽量满足指挥部和设计单位的要求，使该项施工新工艺获得了成功，多次被报纸报道和杂志选载，吸引了多方面的参观学习者。三分公司大泖江大桥工程项目部积极开展技术革新，该项目部的“水中套箱模板的拼装与回收”工艺获得了市政行业2001年度优秀QC成果三等奖。一分公司沪青平入城段项目部和四分公司被市政局评为质量管理先进集体。二分公司副经理沈晓春被评为上海市优秀项目经理和国家优秀项目经理。另外，公司还有一些分公司和项目部在各项检查中获得了较好的名次和各方的好评。

这些事实，使我们高兴地看到：公司的管理水平正在逐步提高，一大批优秀的项目经理和管理人员正在迅速成长，各分公司的综合管理协调能力已经有了长足的进步。公司已经从过去只能集中力量做好一只大工程，发展到可以依靠各分公司(项目部)的力量，同时管理好好几个大工程，十几个中小工程。为公司顺利实现从生产管理型转变为经营管理型的公司，打下了坚实的基础。

四、加强财务管理，认真落实各项工作，努力适应公司发展的要求。

2001年公司的财务工作与往年相比，工作量大大增加，除了完成正常的会计核算工作以外，还完成了以下几项工作：

(一)完成了公路施工一级企业资质就位的注册资金验资工作。

公司原来的注册资金为3000万元，为了满足国家新颁发的公路一级企业的注册资本金为6000万元的新标准，在集团领导的支持下及社会各界朋友的帮助下，公司完成了注册资本的验资工作，使注册资金达到了6118万元。

(二)完成了财务集中管理、集中核算的工作。

根据集团的要求，为了加强财务管理工作，公司改变了过去财务分散办公、分散核算的方式，转变为集中办公，集中核算的方式。加强了核算工作的管理，提高了会计信息的时效性和准确性。同时，使资金得到了有效的监控，确保了资金的安全。

(三)保证了资金的正常供应。

2001年公司达到了2.57亿元的产值，由于工程款到位率不高且滞后于工程进度1~2个月，因此资金短缺的矛盾十分突出。至12月底，公司应收帐款已达到了1.2亿元。为了满足工程施工的需要，公司在2001年中，累计向银行贷款2700万元，已归还2300万元，保证了资金的供应和如期完成工程施工任务。

五、积极开展科研实践和QC小组的活动，不断提高施工技术中的科技含量，增强公司的科技竞争力。

2001年公司积极承担了嘉浏2.6标浏河大桥节段预制箱梁拼装科研项目中的施工工作，公司为此购买了421万元的新设备，科技部在总工程师的领导下，积极组织和实施，有力地配合了该项目。并完成了与项目有关的资料光盘、演示幻灯片，施工和验收规程。2002年1月31日，城建集团主持召开了“预制节段箱梁设计及施工技术研讨会”，我公司在会上介绍了在浏河大桥工程中采用该工艺的情况，与会专家对该科研成果非常感兴趣，认为该施工工艺的技术含量比较高，在工程施工中有着较大的应用范围，是一项比较经济、实用和成熟的技术。

公司在组织QC小组活动中，大泖港项目部的《水中套箱模板的拼装与回收》技术，荣获了上海市政行业2001年度优秀QC成果三等奖。

科技部在规范和标准管理方面实现了完全动态化，依靠各种手段，广泛收集最新的信息，建立了有效规范目录数据库，做到了能及时准确的发放新的规范和标准，供部门和分公司使用。

六、以贯标为主线，建立健全质量保证体系，不断提高公司管理水平。

2001年公司进一步建立健全了公司及分公司质量保证体系，落实岗位责任制，按“质量管理标准”对每个工程从开工直到竣工全过程的质量，进行了不间断的监督，以完善的管理制度来保证良好的质量。

在对施工现场的质量管理中，重点放在对分包队伍的管理及材料管理。加强事前控制，深入施工现场，严格按章操作和严格质量标准，将质量事故消灭在萌芽之中，杜绝质量事故的发生。还开展了多种形式的质量管理活动，促进了施工现场的质量管理工作。2001年公司在建工程一次验收合格率达到100%，质量优良率83.3%。其中南六公路改建工程4标荣获上海市市政工程金奖，迎宾七标获市政局示范工程。

另外，公司还组织各分公司、项目部的负责人参加了市政局举办的市政工程竣工备案制度专题培训，并从2001年7月1日起按照市政局的要求，建立了公司的竣工备案制度，做到内业资料与工程同步，确保工程及时交付接管。公司还加强了对竣工一年内工程的跟踪服务，及时做好回访工作，工程回访率达到了100%，得到了业主单位的好评。

七、大力加强人力资源的开发工作，为公司的发展，做好人力资源的准备。

随着公司的不断发展，各类管理人才与岗位匹配的矛盾越来越突出，针对此矛盾，公司采取了三条对策：

(一)采取积极的引进适用人才的办法。2001年公司引进各类人员共31名，其中在外省市已工作多年的工程技术管理人员4名，招聘录用大中专生14名；接纳城建机械厂人员5名，其它人员8名。这些人员，有的已有多年的工作经验，有的原来就是原单位的骨干。因此一经录用，很快就能进入角色，反响较好。 (二)及时申报专业技术人员，改善人才结构。2001年公司申报项目经理一级资质2人，二级资质1人；申报高级专业技术职称资格的6人，中级职称11人。

(三)注重岗位成才，加强岗位培训和专业知识培训工作。2001年公司参加培训的人员共281人次，约占公司员工数的75%。使员工队伍的素质有了较大的提高，专业知识水平和管理能力也有了一定的提高。

另外，公司还充分利用政策，办理了职工退休17名，其中13名为特殊工种退休。还顺利地转移了21名本公司职工，终止或解除劳动合同3人。较稳妥地解决了富余人员的安排问题，使公司员工的年龄结构趋向合理，文化水平有了进一步的提高。

八、以创新思路，激活劳务型板块，推动企业改革的进一步深化。

机施分公司曾经是公司的亏损大户，从2000年9月起开始和公司“分灶吃饭”，实行内部独立核算。根据公司的优惠政策，一是同意机施分公司的台班费实行市场价；二是要求一年扭亏200万，两年内亏损不超过50万；三是同意提供公司全部的内部市场，帮助机施分公司激活。

在新机制的运转中，由机施分公司全体员工民主选举组成的经理班子，深感肩上的责任和压力，带领广大员工彻底改变了以往“等”、“靠”、“要”的思想，而是积极地找工程。想工程所想，急工程所急；修旧利废，艰苦奋斗；增加产值，控制成本。在沪青平立交工程、昆山柏芦路太仓塘大桥工程、APEC焰火施放架脚手管的运输和大港、外环线等工程的架梁工程中，连续打了好几个漂亮仗，为工程提供了一流的服务。挖机操作工劳学根家中因暴雨进水，家具泡在水里好几天，为了不影响工程进度，坚持在昆山工地工作，家中妻子生病，他晚上八点坐火车赶回家，第二天一早又出现在工地上。就是凭着这种宁负家人，不负工程，舍小家而顾大家的精神，使机施分公司取得了显著的经营成果，提前一年甩掉了亏损的帽子，扭亏为盈。为推动公司进一步深化改革，作出了贡献。

第二部份 公司面临的矛盾和挑战

各位领导、同志们，2001年**公司在各级领导的关心支持和帮助下，在全体员工的共同努力下，取得了很大的成绩。但是，挑战与机遇并存，困难和辉煌同在。我们必须清醒地认识到，在市场经济不断发展的形势下，为了维护公司最广大员工的长远利益，为了公司持续发展的战略，我们必须正视公司在不断发展中，出现的与市场经济不相适应的新情况、新问题、新矛盾和新的风险。

(一)、公司的管理体制与市场经济之间的矛盾。

公司作为全国市政行业第一家以劳动模范个人名字命名的有限责任制公司，是一个具有新机制的企业，她在机制上比一般的国有全资企业有着较大的优势和活力。然而，公司毕竟是由国营企业整建制转制而成，其管理模式沿袭了原来市政一公司在计划经济条件下，形成的一整套规章制度。在市场经济的条件下，用计划经济的规章制度来管理企业，显然不可能充分发挥公司应有的活力和效率，反而增大了内耗，束缚了手脚，影响了公司的加速发展。

(二)公司的资产质量与扩张规模之间的矛盾。

公司现有资产质量不高，没有相对稳定的一块收益，也没有投入少，而产出多的优质资产。因此，积累不多。在日趋激烈的市场竞争中，由于僧多粥少，低标工程越来越多，使工程施工的毛利率越来越低。还有，工程质保金从一年调整为二年，使公司的资金沉淀在质保金中，导致公司的资金更趋紧张。同时，我国加入WTO后，政府将不再是基本建设投资的主体。政府外的投资主体的形成和市场中介的正式运作，使有限的工程款被层层盘剥，导致了施工企业的工程款不能及时到位。公司资产的质量、流动资金的流量和财务成本的逐步年增大，直接制约了生产规模的扩张。

(三)公司的人员结构与公司转型之间的矛盾。

2001年是公司从施工生产型向经营管理型公司转型的关键的一年。新成立的卫星公司已多达八个，相当于公司主体的分公司的总和。然而，公司现有人员中，劳务型人员还占有近50%的比例。如果公司要向纯粹的经营管理型过渡，势必要剥离劳务层人员，使公司管理人员的比重大大增加。同时，要减少部门人员，分流冗员，压缩公司的总人数至一个比较合适的规模。以降低居高不下的固定成本，提高经营效益，提高人员素质，顺利实现转型。反之，公司的人员结构不及时进行调整，则会影响公司的转型。

(四)公司的知名形象与基础管理之间的矛盾。

公司作为一个知名的劳模企业和拥有贯标认证、30强、公路和市政施工一级企业的外在形象与内在素质还存在着不完全符合的矛盾，主要表现是基础管理工作相对比较薄弱。公司作为一个二层次的转制企业，而绝大部分的管理人员则来自于转制前的三层次。存在决定意识，习惯于三层次管理的员工，必须积极学习二层次的管理方法和方式，打破三层次管理的传统，积极地面向市场，努力适应市场。以变应变，以变求变，以变制变，逐步地适应二层次的管理。反之，不突破原来三层次管理的思想观念和思维方式，则公司的知名形象和基础管理之间的矛盾将会一直困扰我们，将会影响公司的形象和声誉，影响公司在市场上的综合竞争力。

(五)公司的激励机制与市场规则之间的矛盾。

公司作为一个新机制的企业，无疑具有相当多的优势，这也是公司能够凝聚人心，留住人才的一个重要方面。然而，公司目前的工资制度和奖金制度，仍然沿用了计划经济时代的“大锅饭”制度，与公司目前的机制和市场经济的规则很不相适应。不同岗位之间的差距过小，公司骨干与其它职工的差距过小。因此，不容易调动骨干的积极性，也不容易形成一种公平竞争的积极氛围。却形成了一种干多干少差不多、干好干坏差不多的不良现象，影响了一部分人的工作积极性和责任心，制约了公司进一步深化企业改革的举措。同时，公司现行的激励机制与市场机制没有接轨，影响了公司从市场上引进中、高级人才。使公司人才紧缺的压力逐渐增大，制约了公司的发展

(六)公司的对外合作与减少风险之间的矛盾。

在市场经济中，所有的一切经济活动，都具有双向性。因此，合作也是一柄双刃剑。如运用得当，则对双方有利;若运用不当，则对双方有害。因此，公司出于增强整体实力，增加经营收益，减少经营风险的初衷而成立的众多卫星公司。可能会由于市场的多变性和合作的双向性，使众多卫星公司可能出现的各种违反合同、协议行为的机率，将随卫星公司数量的增加而增大，使公司可能面临的巨额债务的风险正在逐渐增大。如对此情况掉以轻心，则有违公司对外合作的初衷，使公司陷入债务的泥淖而疲于应付。

以上列举的六大矛盾，也是公司在市场经济中遇到的六大挑战。这些，有的正在影响公司，有的可能会影响公司。我们要以积极的心态，振奋的精神，去应对公司面临的矛盾和挑战。以深化改革的举措，开拓创新的思路去化解矛盾，创造新的机遇。推动公司脚踏实地、一步一个脚印地，持续不断地向前发展。

第三部分 2002年的工作安排

2002年是“十五”计划的第二年，公司转制已经进入了第五个年头，公司的实力和抗风险能力已大大增强了。从97年公司转制以来的四年中，公司已创造了8.6亿元的产值，3200万元的税前利润，分配了1100万元的红利，发职工工资和上缴“四金”3900多万元。公司的注册资本从2000万元发展到6118万元，公司的资产规模已达到了近4600万元。对外投资了五个公司，又成立了八个卫星公司。这些数据说明，公司正在逐步发展，正在长大，正在逐步走向成熟。一个成熟的公司，在市场上将会有更多的机会。

2002年，公司面临着极好的机遇。上海城市建设进入了大发展阶段，其规模超过了“九五”计划的好几倍。从现在起至2005年，如果抓住了这千载难逢的机会，公司的产值将实现翻番，公司的生产规模将迅速扩大，将为公司的持续发展打下坚实的基础。

在新的一年里，我们将继续高举邓小平理论的伟大旗帜，按照“三个代表”的要求，全面贯彻党的十五大、十五届六中全会和中央经济工作会议精神，统一思想，团结鼓劲;趋利避害，奋发有为；转变作风，励精图治；扎实工作，再创辉煌；努力实现2002年度的各项工作目标。

一、保持特色，充分发挥“**”品牌的综合效应，创造更多的社会效益和经济效益俱佳的工程项目。

“**”品牌，蕴含着具有劳模精神特色的无形资产。“**”品牌的形成，经历了几代人的努力和风雨的洗礼。其知名度，得到了上海及邻近省市同行的认同。珍惜“**”品牌，创造更多的社会效益和经济效益俱佳的工程项目，是公司在市场上立于不败之地的法宝。公司员工必须充分认识到，“**”品牌维系着公司的昨天、今天和明天；维系着我们个人的今天和明天。每个员工都应把珍惜公司的品牌，作为自己义不容辞的职责，与时俱进。不断创造品牌工程，不断为“**”品牌增添新的亮点和时代特点，使“**”品牌历久如新，新人辈出，保持持续的市场竞争力

二、按时完成资质就位工作，力保公路和市政总承包一级。

企业的资质是通往市场的通行证，由于公司过去主要从事市政工程，取得公路一级资质的时间仅一年多。因此，工程业绩缺口较大。同时，公司的规模不大，工程技术人员、设备的缺口也比较大，经过各部门的共同努力和集团、一公司、先锋路桥等公司的支援，计划在

2月初汇总成初稿，3月初正式上报建设部。

三、调整、充实市场部，争取在招投标工作上有新的起色。

市场部是公司经营工作的龙头，市场部的活力如何，直接关系到公司的市场占有率和经营成果。2001年公司和各卫星公司共参加工程投标资格预审17项，资格预审通过5项。其中，公司本部参加的工程投标资格预审6项，通过2项，卫星公司参加预审11次，通过3项。因为外省市工程投标项目和本市个别工程投标项目，必须经资格预审通过后，才能获得投标的资格，所以此项工作也是市场部的一项重要工作。

2001年公司共参加工程投标25项，中标6项，中标工作量共6970万元，其中公司参加工程投标14项，中标3项(含议标中标2项)，中标工作量为3507万元；卫星公司参加工程投标11项，中标3项(含议标中标1项)，中标工作量3463万元。

从整个集团各子公司2001年工程中标的情况来看，中标率都比较低。主要原因是“十五”计划滞后，大量的工程将在今年陆续招标。因此，我们必须抓住2002年上海加大基建建设的机会，争取在年内中标工作量超过6亿(包括各卫星公司中标工作量)。

目前，市场部因人员变动，已不能维持正常的工作。为此，公司已开始着手对市场部进行调整充实。公司将考虑从基层抽调担任过项目经理、有现场施工管理实践经验、懂预算、成本核算、熟悉招投标工作、具有一定公关能力的人员充实市场部。同时，在人员年龄结构上适当拉开，呈梯次结构，以求在工作上互相补位，在业务上以老带新，使市场部工作进入良性循环，争取在中标率和中标工作量上创造新的纪录，提高公司的市场占有率。

四、设立目标成本核算中心，在提高项目经营效益上下功夫。

工程项目的经营，是公司收益的主要来源。抓好工程项目的二次经营，是公司降低经营成本，提高经营效益的主要途径。因此，抓好项目的经营管理，将是公司的一项重要工作。

今年，公司将设立成本核算中心，要把对项目成本的事后测算，变成事前测算，事先控制，把成本控制落到实处。今后，公司承接的每一项工程，将由成本核算中心首先根据市场最低价进行测算，计算出该项目成本，然后合理上浮一定的比率，在公司内部进行招投标。当项目竣工时，由成本核算中心对项目经营成本进行考核，兑现对项目管理人员的奖励指标。公司将在成本核算中心设立后，重新制定《项目经营管理考核办法》。

五、深化分配制度的改革，充分体现社会主义分配原则，以制度来凝聚人心，减员增效。

“多劳多得，少劳少得”，是社会主义按劳分配的基本原则。因此，公司将继续深化改革，从分配机制入手，端掉“大锅饭”，改变“大锅饭”式的分配方式。使公司的分配制度，真正体现社会主义分配原则，符合市场经济公平竞争的规则。公司将根据大分配的原则，采取封闭式的分配方式，在分配上打破“大锅饭”，拉开差距，不搞平均主义。在分配上，将加大改革力度，向公司骨干倾斜，向关键岗位倾斜。用“按劳分配”的原则，市场经济的规则来凝聚骨干力量，调动员工的积极性。同时，在用人机制上，要变企业人为社会人。要依托人才市场，逐步形成引进高素质人才，淘汰低素质人才和人才储备、培训、跟踪的机制。既要发挥公司的优势，从感情上留人，又要认真做好舞台留人，待遇留人，事业留人。创造良好的内部环境，内外结合吸引和培养人才。同时，又要采取有针对性的劳务层剥离工作，部门冗员的分流工作。有计划、有目标地分流人员，减少非生产经营性人员和开支，减员增效，降本增效。

六、强化管理，突出重点，改变粗放型的管理方式，从严从细，抓好管理。

企业的一切工作应围绕经济工作来开展，以工程项目为载体，重点抓好资金管理、财务管理和合同管理。要严格控制资金流量，量入为出，减少贷款数量，降低财务成本，提高资金的利用率。加强应收款的催讨工作，对两年以上的应收帐款要进行详细的分析，确定针对性措施。要及时收回工程质保金等资金，以加快资金的周转率。

对各类合同的签订必须严格遵守程序，增加审核，监管手续，防止有损企业利益的条款和有岐义的条款在合同中出现。要制定有关公司合同订立程序的文件，监管合同签订工作。对合同订立和履行过程中的问题，必须有明确的责任人和奖惩规定，从源头上把好经济活动的关口。

对工程施工现场的管理工作，我们必须适应新的形势。随着我国加入WTO，政府的行政职能将进一步弱化，而政府的服务职能将进一步强化。因此，政府对工程施工现场的依法行政管理，将转化为用制定规则的办法来进行引导性的管理。例如，即将推出的工程项目经理IC卡制度，就是把项目经理的所有情况都统统记入IC卡，然后据此对项目经理进行考核，对业绩差、发生重大安全、质量事故的项目经理可进行各种处罚，直至永久性地取消该项目经理的执业资格。项目经理作为工程项目的第一责任人，对该项目所发生的经营、质量、安全和文明施工等方面的问题，承担主要责任，而法人将不再承担主要责任。因此，作为项目经理必须转变观念，尽快适应新的管理方式；必须加强学习，提高职业道德修养。要改变粗放型的管理，从严从细地抓好施工现场的管理工作，关键在项目经理。因此，公司将加大对项目经理的考核力度，将实施对分包队伍采取末位淘汰制，将加大对施工现场管理的监管力度，促进施工现场的管理工作。

七、继续加强对外合作和卫星公司的管理工作，为公司培育新的经济增长点。

2001年中，如雨后春笋般成长起来的卫星公司，在公司内部还是个新生事物。加强对卫星公司的管理，向卫星公司提供优质、高效、廉洁的服务；防止卫星公司中出现安全、质量、经济、法律等方面的问题。既是公司正在认真研讨的问题，也是卫星公司翘首以盼的一项重要工作。双方合作的依据是协议和合同，双方的一切经营活动，如符合合同的条款，则对双方有利；如违反合同的条款，则对双方有害。因此，公司将组织有关部门，广泛听取意见。尽快成立专门的管理机构，监管协议和合同的履行情况，为卫星公司提供周到的服务，使潜在的合作对象，近悦远来。 公司将不放弃一切能为公司带来经营和经济利益的合作，不拘形式，但求有利。公司不仅不排斥在公司内部试行各种形式的个人经营承包，还将扶持个人经营承包项目的逐步长大，为最终剥离劳务层，更新设备、推行完全的工程项目承包制，使公司成为纯粹的工程经营管理型公司打下基础。不断地深化企业改革，不断地适应市场变化，不断地创新，不断地为公司培育新的经济增长点。减少风险，做大规模，提高经营效益，推动企业持续、稳定地发展。

八、年度考核目标和计划。

(一)**集团对我公司的考核目标：

1、实现净利润： 500万元。

(工资总额： 820万元)

2、主营业务收入：28,000万元，

综合营业额： 30,000万元，

施工产值： 25,000万元。

3、上交利润： 75万元，

上交管理费： 56万元。

4、合同签约额： 30,000万元。

5、工程资金回收率 ： 100%

6、减员： 4 人。

7、改革计划：

⑴清理小企业：0 家，

⑵其他改革计划(另定)。

8、基础管理(另定)。

(二)质量指标：

1、工程一次验收合格率100%。

2、工程优良率70%。

3、在建工程力争创优质工程。

(三)安全生产指标：杜绝各类死亡事故，控制各类重大事故的发生。千人负伤率控制在1‰以下，安全达标率100%。

(四)综合治理目标：职工违法犯罪率控制在2‰以内，无重大刑事案件和火灾，保持综治验收合格单位。

(五)精神文明指标：保持市级文明单位称号，争创市级文明工地1~2个，局级文明工地2~3个。继续争创市政局、集团公司、沪外工程文明工地。

同志们，回顾2001年展望2002年，形势喜人，形势逼人。让我们在城建集团(公司)、公司党委的领导下，抓住上海城市建设新高潮的机遇，积极地应对我国加入WTO的新挑战，积极地适应市场的变化，与时俱进。以出色的工作，创新的思路，扎实的作风，辉煌的业绩，迎接党的十六大的胜利召开，迎接公司转制五周年的庆典。