《目标》是一本由艾利?高德拉特(Eliyahu Goldratt) / 杰夫?科著作，电子工业出版社出版的平装图书，本书定价：59.00元，页数：413，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《目标》读后感(一)：目标 简评

　　《目标》这本书膜拜已久，但对TOC一直不求甚解。通读全书，我的最大的感受，不是学会新的东西，而是放下了很多旧的东西，EOQ，成本会计法，效率优化其实一直都在做只见树木不见森林的事情。

　　现代管理理论多如牛毛，一个物理学家如何能够得到这么大的关注？其实就是两个字：有用。

　　这本书推翻了很多旧的东西，但并不是用晦涩难懂的理论去证明，而是通过简单的常识推导。作者重新定义了有效产出，库存与营业成本的定义。起初看起来很奇怪，但考虑一下就发现，本就应该是这样。

　　通俗易懂是本书最大的特点，关于瓶颈来自随机波动，前一工序的最大偏离将成为后一工序的起点，文中都用了生活中的案例来解释。

　　引用文中的一句话：在你了解真正的生产力意义之前，你只不过在玩一堆数字游戏和文字游戏罢了。

　　《目标》读后感(二)：全局效益大于局部效益

　　这本《目标》小说是从生产系统开始讲起，娓娓道来企业管理的方法，书中讲述的方法：

　　步骤一：找出系统的瓶颈；

　　步骤二：决定如何挖尽瓶颈的潜能；

　　步骤三：其它的一切迁就上述决定；

　　步骤四：给瓶颈松绑；

　　步骤五：假如步骤四打破了原来的瓶颈，那么就回到步骤一。

　　上述方法看似非常简单，但是确与我们日常的方法并不相同：每个部门都有绩效，绩效的目的是进行局部优化，而不是全局优化；每个工序都有一定的Buffer，但是多个订单的同时出现时，并没有定义该工序所有任务的优先级，而且随意打乱。

　　给予管理的启示：1，瓶颈的寻找与定位；2，基于现状来挖掘瓶颈能力；3，冗余管理；4，全局最优而非局部最优。

　　大道至简，考虑每个问题时，需要更关注why->how->what,而不是只见树木不见森林！

　　《目标》读后感(三)：精益生产、TOC制约法在工作和生活中的应用

　　首先我和这书还蛮有缘分的，大学时在图书馆里的尘封书架发现了这本书，感觉不错借过来却没能读完，工作以后又偶然在省图发现了这本书，遂借之，其间隔个7、8年。

　　在国庆期间哪里都没有去，窝在家里看完了。这么多年过去，这本书对我而言变得可以看得下去了，这些变化的原因应该是我变得更加成熟，更加能静得下心去看大部头，我的会计与物流的复合专业背景以及供应链的工作经历都是助力之一。

　　这本书讲述了一个厂长是如何解决工厂难题和生活难题的故事。他的做法是明确目标，找出瓶颈，解决瓶颈，重新调整，太困了，待续

　　《目标》读后感(四)：伟大的高德拉特的代表作

　　今年看过的对我最有启发的一本书，在此之前，我只知道高德拉特和他创始的TOC约束理论的基本概念，对于它的本质思想却不甚了解。TOC做为工厂改善实践理论里仅次于精益生产和六西格玛管理的第三大理论体系，诞生于1984年，晚于大野耐一的TPS，但早于1996年美国人对精益思想的总结，也早于摩托罗拉整合出六西格玛管理，相比于精益生产庞大复杂的方法体系和六西格玛管理艰深严密的DAMIC流程，TOC更加简洁直接：一切围绕瓶颈展开，找到瓶颈，服务瓶颈，改善瓶颈，从而让工厂更加赚钱。TOC的成本理论也非常明确：有效产出、运营成本和库存，一切降低运营成本和库存，提高有效产出的手段，都可以让工厂更加赚钱。而这一点跟稻盛和夫的阿米巴经营颇有异曲同工之妙。这本书的最后，附录了高德拉特在2008年谈精益生产，谈TPS，谈大野耐一的一篇文章，非常精彩，给我一种醍醐灌顶的感觉，也印证了我之前在读《精益思想》时所概括的“按需流动”的想法。高德拉特指出，精益生产一切之目的就是为了加快流动，唯有加快流动，消除一切阻碍流动的因素，才是让工厂更加高效、更加赚钱的手段。

　　《目标》读后感(五)：目标就是赚钱

　　因为所在的公司发展，后勤一团混乱，于是boss要求我们学习。首先全体后勤看书：《目标》，然后上TOC培训课程。

　　《目标》是以小说形式给大家讲述一家制造业工厂从效率低下，到被迫改革，阶段改革成功后再总结出通用管理技巧。内容通俗易懂，但后半部分归纳管理理论时有点费解。

　　没有任何运营管理的经验，有些概念对内行是常识，但对我而言有几点印象比较深刻：

　　TOC理论，就是theory of constrain，制约因素（即瓶颈）是关键。

　　1、 核心理论聚焦五步骤。

　　步骤一：找出系统的瓶颈。可以通过数据分析找出，制造业可能有个更直观的办法：在哪个环节之前堆积的库存最多，那里就是瓶颈。

　　步骤二：决定如何挖尽瓶颈的潜能。在不借助外力的情况下，先从内部挖掘潜能。例如，不能让瓶颈资源空闲，因为瓶颈决定有效产出，瓶颈浪费一小时，就等于整个工厂停工一小时。但往往人们更容易想到的是借助外力。

　　步骤三：其他的一切迁就上述决定。那就是整个生产计划都要以瓶颈资源为中心来制定，以求瓶颈达到最高效率，因为瓶颈效率高，就代表有效产出高。

　　步骤四：给瓶颈松绑。借助外力增加瓶颈资源，例如，增加机器或外加工。

　　步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一。瓶颈不是固定的，这个解决之后，会发现另外一个瓶颈，重新运用前四个步骤，解决新的瓶颈。最后的瓶颈应该是在市场，而工厂如果能够有比竞争对手更稳定、更短的交货期，也能以此为优势抢占部分市场。

　　2、 达成共识很重要。改革需要自上而下，参与改革的人必须达成共识，否则会引发抗拒或执行不到位，改革的效果会大打折扣。正如种纳所言：只有在两种情况下，我告诉你的法子会行不通，第一个是根本没有市场需求，第二个是执意不肯改变。

　　3、 三个衡量指标：增加有效产出，但同时减少库存与运营费用。有效产出的定义是，整个系统通过销售而获得金钱的速度。假如生产一样东西，卖不出去，就不是有效产出。

　　4、 忙碌不代表有效率。非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定的，而是由系统中的其他制约因素来决定的。非瓶颈资源不停的忙碌，只会带来更多的库存，而不是更多的有效产出。有时会造成人为的假性的瓶颈。

　　5、 经理人应该具备的几项能力——应该能够回答三个问题：应该改变哪些事情？要朝什么方向改变？要如何改变？

　　《目标》读后感(六)：TOC制约法，用企业管理的思维进行自我管理

　　TOC制约法用企业管理的思维进行自我管理—目标

　　15年6月，有幸结识一位很具专业水平的人事经理，除了喜欢她的工作和生活方式，更被她的专业态度和持续学习的状态所感染，推荐之下，开始去读高德拉特关于企业管理的书籍，虽然与工业企业管理接触并不密切，但TOC法也可以延展到个人管理中去，实现自我管理的最佳状态。

　　TOC（Theory of Constraints）制约法是以色列物理学家和企业管理大师高德拉特提出的一套关于企业管理的方法。其核心围绕Constraints（制约）进行展开，即整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。TOC知道工厂企业人员如何找出运作上的制约及如何尽量利用自己手上有限的资源（资金、设备、人员等），令企业在极短时间内，以及无需大量额外投资下，达到运作及盈利上的显著改善。

　　整个系列丛书分为《目标》、《目标二——绝不是靠运气》、《关键链》、《仍然不足够》、《抉择》、《醒悟》。在这，摘抄《目标》和《目标二——绝不是靠运气》中一些书摘来分享：

　　《目标》

　　1、企业目标：赚钱。

　　——寻找个体及组织的最核心目标，才能找到实现其价值的捷径。

　　2、工厂基本营运规则：有效产出，库存，营运费用。能卖出的投资就是库存，折旧或贬值的金额变成营运费用。

　　——改变成本、费用与收入的计算方式，将显著增强某一环节的重要性，比如将个人的时间成本换算成费用或预期的收入时，会增强时间管理的意识。

　　3、前一工序的最大偏离会变成下一工序的起点。瓶颈的实际成本是整个系统的总营运费用除以瓶颈的生产时数。启动资源不等于有效利用资源，运用资源的方式必须能推动系统迈向目标。追求局部效益的系统绝不是好的系统。

　　——一步错不代表步步错，但却需要时间来纠正上一步的偏差。审视走的路，不是不允许犯错，而是降低犯错的概率和纠正错误的成本。

　　4、TOC是建立在一个认识之上的。每一个复杂的环境或系统，是基于固有的简单性的，而管理、控制、改善系统的最终方法就是利用这种固有的简单性。制约因素是杠杆支点。这是一种重大的范式转移，人们往往要在无路可走时才愿意做范式转移。当以下三个条件都满足时才会放手去做，一是有真正的压力必须改善；二是很明确的看到在现有的范式中找不到解决方案；三是有一股力量推动他们踏出第一步，如工具书、课程、模拟器or一位顾问。

　　——这是正确运用TOC法的前提。

　　《目标》读后感(七)：与罗哥的对话

　　“你认为《目标》这本书中最迷人的部分是什么？”罗哥倚着办公桌站着，微笑着向我提问，似是在检查下属的工作有没有完成。

　　我有点慌乱，怕回答错，但书中引人入胜的情节让我激动不已，不禁脱口而出：“当然是TOC的理论。这个理论推翻了我以前从未怀疑过的运营法则，呈现在我眼前的是和以前完全不同的世界。”

　　“哦？”罗哥故作反问的语气，“举个例子。”

　　我感觉得到了罗哥的认可，就慢慢放松下来说我从书中学到的知识：“如完全不同的衡量指标，用有效产出、库存、运营费用来代替以前的成本指标。通过这些指标我们可以更清晰地向目标靠近，而不是单纯只考虑成本，反而背离了目标。”

　　“很好。”罗哥点点头，继续问道，“还有么？”

　　“当然还有，”我兴奋地手忍不住比划起来，“怎么可以不说TOC的瓶颈理论呢？就像决定沙漏速度的是中间的瓶颈，制约有效产出的也取决于流程中的瓶颈。这说明为什么让流程中每个环节都保持忙碌并不是最有效的模式----相反，当其他环节马力大开影响到瓶颈环节的处理时，反倒会降低效率。所以我们追求有效产出最大化时，必须要放弃局部的效率。你知道这个理论的迷人之处么？就是它可以在不增加投入的情况下，解决你平时疲于奔命也搞不定的产出，还能挖掘出更多的潜在产能！”

　　“的确很迷人，但是要怎么做呢？”罗哥问这个问题的时候一只手掌做出向外摊的运作，仿佛问题不是从口里说出来的，而是通过那只向外摊的手抛出来的。

　　我接过问题，并把答案透过我惊喜的双眼和激动的话语表述出来：“你一定想不到应用方法是在一队童子军远足队中想出来的。我们把这种方法叫做“鼓-缓冲-绳子”。等我解释完这个方法的含义你就不觉得这名字奇怪了。

　　制约有效产出的关键在于瓶颈，因此要提高瓶颈的效率。所以，就要根据瓶颈的工作来决定其他非瓶颈环节的工作。瓶颈就像是一面鼓，发出鼓声来通知其他环节启动、投产。

　　但是流程的每个环节总是可能会出现延迟或故障，非瓶颈环节因延迟产生的等待损失只是局部效率降低，可以通过修复后加大产能弥补；而瓶颈环节的等待损失就是整个流程有效产出的损失，无法通过加大产能来弥补（不然就不是瓶颈了）。因此为了保证瓶颈不间断工作，就在瓶颈处设置缓冲库存，让其在上游环节发生故障时，依然有足够的工作量持续工作，直至故障被修复。

　　当我们按瓶颈的工作安排其他环节的工作时，流程就像一条绳子，让所有环节都跟随瓶颈的节奏运行，把瓶颈的最大效率发挥出来。”

　　罗哥在旁边鼓起掌来，边说着：“J，恭喜你，看来你已经理解TOC的概念了。那么我也希望你能熟用TOC实施的五步法，这样你就可以把TOC理论应用于实际当中。”

　　“步骤一：找出系统的制约因素。

　　步骤二：决定如何挖掘制约因素的潜能。

　　步骤三：其他一切迁就上述决定。

　　步骤四：给制约因素松绑。

　　步骤五：假如步骤四打破了原有的制约因素，那么，就回到步骤一。

　　我知道这五个步骤，但如何应用在具体流程上，我想我还要更多的思考。”

　　“没错，J。”罗哥停住不动，望着我说，“你需要更深入地了解TOC的原理和应用，以及积累实战的经验。但要提醒你应用TOC时决不能忘记的一件事。”

　　“是什么？”

　　“就跟这本书的名字一样。”

　　“目标！”