总结精选（1）：
绩效考核的意义
绩效考核管理是牵引整个企业行动方向的关键，其意义在于：一是有利于人事决策，透过绩效考核识别核心人才，对其加以培训、委以重任，同时能够根据员工特长决定人员调配和升降。二是确定合理的薪酬水平。根据员工的业绩差异，给予不同的报酬，以体现公平和公正，避免产生纠纷。三是有利于上下级沟通和交流。透过绩效考核述职、结果反馈等过程，使管理者与员工之间加强沟通和理解，及时掌握各方面的动态，有利于及时发现问题、解决问题，促进整体和谐和企业生产力的提高。
绩效考核的概念[由www.telnote.cn整理]
绩效也称业绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成就和效果。一般包括组织绩效和个人绩效。组织绩效是指组织最终运营管理的成果，个人绩效就是个人完成某项任务或工作的成果。工作绩效具有以下特点：（1）多因性。员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。（2）多维性。工作绩效表此刻多维度上。（3）动态性。员工绩效会由于潜力、环境变化而处于动态的变化中，切忌以主观僵化的观点看待绩效。绩效考核是对员工的工作行为与工作结果进行全面的、系统的、科学的考察、分析，并做出评价的过程。绩效考核是人力资源管理的核心职责之一。绩效考核管理则是指管理者在整个绩效考核过程中应担负的与员工沟通、绩效信息收集和反馈工作的职责以及对照考核目标和工作结果，明确员工下一个阶段的努力方向和应到达的目标。
绩效评价指标和方法
（一）绩效评价指标
绩效评价指标多种多样，按照不同的指标能够分为以下几种类型：
（1）根据绩效评价的资料分类，绩效评价指标可分为工作业绩评价指标、工作潜力评价指标、工作态度评价指标。
（2）根据绩效评价方式分类，绩效评价指标可分为软指标和硬指标。
（3）根据是否反映财务资料，绩效评价指标可分为财务指标和非财务指标。
（二）绩效考核的方法
绩效考核的方法有许多种，每一种考核方法都是根据不同的考核目的来设计的，各有其优缺点，而且不同行业、不同部门和不同岗位对考核的方法和要求也不尽相同。关键是找到适合企业具体状况的方法，通常分为以下几种：
1.个人绩效常用评价方法
（1）比较法。就是对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平，比较法包括直接排序法、交替排序法及配比较较法。由于比较法是最方便的评价方法，评价结果也一目了然，作为各类管理决策的根据十分方便，因此得到了广泛的运用。在实践中，比较法往往与描述法和量表法结合使用。
（2）量表法。量表法是指列举一些绩效特征要素（如质量、可靠性等），同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围（从不令人满意到优异），建立评价等级，有图尺度量表、行为锚定量表、混合标准量表、描述表格法等。
2.团队绩效常用评价方法
（1）目标管理法。这是指企业内部各层管理者透过重要工作目标的设立，以对其工作进度和工作绩效进行自我控制和自我评价，从而使员工在工作完成后得到满足感，以激励员工的职责心和荣誉感，发挥工作潜能，进而提升企业效率的一种管理方法。
目标管理法要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标，并定期与雇主共同审查其目标完成状况。要想建立一套实用的目标管理计划，需要与下属一齐共同制定目标，并定期向他们带给反馈。但是，目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系。
（2）平衡计分卡。这是把企业的使命和战略转化为一套运作目标和绩效指标，作为执行战略和内部监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。平衡计分卡的核心思想就是透过财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面指标之间互相驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核—一绩效改善以及战略实施一一战略修正的目标。这样就能够为团队带给运作所必需的信息，并且使信息系统化，不至于过于庞大和复杂，其中最重要的是，平衡计分卡将这些指标量化，对面队监控的有效性起到了很大的作用。
（3）360度绩效考核法，又称为全方位考核法。它是一种从不同层面的人员中收集评价信息（上级主管、同事、下属和顾客等等），从多个视角对团队及其成员进行综合绩效考评并带给反馈的方法。360度绩效考核把焦点放在团队及其成员的发展上，并努力使个人目标与组织目标、团队目标协调一致，这一点大大优于传统绩效考核方式，并且有助于企业组织团队的健康成长，提高员工满意度。
360度考核一般采用问卷调查法，因此，其主要调查工具便是调查问卷。调查问卷的形式分两种，一种是给评价者带给5分等级（或者是7分等级）的量表，让评价者就相应的问题选取相应的分值；另一种是以开放式问题的形式让评价者就所调查的问题写出自己的评价意见，这二者也能够综合采用。
（4）关键绩效指标。是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的量化指标，它来自对企业总体战略目标的分解，反映最能效影响企业价值创造的关键驱动因素。据此确定团队整体绩效和团队成员个体绩效的考核维度，并分配不同的权重；然后进行各个维度下关键绩效指标KPI的解析，确定每个维度的资料以及目标实现的标准；最后根据相关原则来选取具体的关键业绩指标。使用关键绩效指标法对团队绩效进行考核时，其关键点是为团队选取适宜的关键绩效指标。
（三）企业经济増加值评价方泫
企业建立绩效考核体系的目的之一是准确地评价公司、部门和员工的价值创造，进行有效的激励，从而促使企业财富创造最大化。因而企业在选取绩效考核指标时，需要思考指标对公司价值评价的准确性、客观性、全面性和实施的难易程度。20世纪90年代以前，传统的绩效考核指标多为会计指标，如净利润（率）和投资回报率等，在准确性和客观性方面有所欠缺，主要原因是没有思考股东资本的成本，从而严重影响了公司价值的评价以及资源配置和决策的准确性。20世纪90年代以后，经济增加值这类方法注重财务指标和非财务指标的有机结合，以及对企业环境、创新、资本等因素的分析，称为企业绩效评估的现代方法。它较真实地反映了企业的价值创造，并且能够协调股东和管理人的利益，使之趋于一致。
1.经济增加值的理念
经济增加值（EconomicValueAdded，EVA）是企业为股东新创造的价值，指企业资本收益与资本成本的差额，即企业税后净营业利润与全部资本（借入资本和自有资本之和）成本的差额。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，股东增加了财富；反之，如果差额是负数，则表示企业发生了价值损失；如果差额为零，说明企业利润仅能满足债权人和投资者的收益要求。EVA的计算以传统利润计算为基础，并做了适当调整。对于不同的企业，EVA计算的调整资料是不同的。
EVA在企业的广泛应用，推广了三个重要理念：一是把公司内部行为和市场结合起来。EVA模拟了股东价值回报率和公司创造的股东总回报高度相关，且充分思考了企业风险和规模，最好地解释了股东价值创造。二是EVA帮忙企业引进并建立了价值创造的概念。企业管理者把财务报表转化为经济价值体系，开始重视资本效率和股东^Kt，真正采用价值管理。三是EVA为企业带给了一个统一的价值指标。它可延伸并指导企业各部门和各层次的多种运营指标。
由此可见，经济增加值是衡量企业几乎所有决策的一个可信赖的单一指标。它不是有效的绩效考核指标，更是公司全面价值管理体系的基础。这套全面价值管理体系涵盖了企业制定战略，指导营运的政策方针、方法过程，以及绩效考核指标。在企业价值管理体系下，管理决策的所有方面全都囊括在内，包括战略企划、资本分配、并购或撤资的估价、制定年度计划，甚至包括每一天的运作十划。总之，增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目标。透过它，管理层能更好地决策，合理安排产品、客户、生产潜力以提高运营效率，优化资源配置。
2.EVA的计算公式
EVA绩效评价体系由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准、评价方法和分析报告六个要素组成。其中评价目标为股东创造价值，是绩效评价体系的中枢，决定了其他要素的资料和形式。
EVA=税后净营业利润-资本成本
资本成本=资本成本率x公司使用的全部资本
3.EVA所带来的企业管理行为的变化
（1）EVA使管理者与股东利益一致，担负起所有者的职责。管理者会从所有者的角度去思考行事，理解报酬。他们有权衡决策的自由，但更有对其决策负责的义务。他们须谨慎利用资本，但也不能过分犹豫，错失投资良机。他们需随时持续忧患意识，但又要有长远眼光。总之，EVA的机制使得管理者与股东一样思考，为最终的股东利益最大化服务。这种机制尤其适应当今企业处于瞬息万变、权力分散的时代要求。
（2）EVA能使管理者在投资时审慎决策，让资本更有效用。在EVA体系下，一旦投资项目正式启动，管理层就务必为已投入资本承担资本成本（如每年10%）。这一资本费用的概念令管理者更为勤勉、明智地利用资本以迎接挑战，创造竞争力。因此，在提出项目推荐时，管理者会主动剔除那些前景不佳的项目，决策高层从而无须再对各项目进行筛选，并能腾出更多的时间用于确定企业宏观战略，从而使资源配置最优化。
（3）EVA有助于不同部门的经理为企业的整体利益协同一致地工作。假如，某印刷厂中印刷和装订原先是按业务不同进行分别管理、评估的，两部门分别规划各自生产，以最大化提高本部门生产潜力，而印刷和装订区域之间在产品存货却增加了。在应用EVA后，管理者会认识到两个生产环节相互协调的重要性。在新的管理体系中，只有在装订机械可用时，才安排印刷生产任务。虽然各部门的生产力指标有所下降，但在产品存货却减少了，进而提高了整个工厂的生产力和EVA.传统的会计指标易造成狭隘的部门观念而不是企业大局协调观。EVA为我们带给了黏合剂，即团结企业各部门的共同语言和共同目标。
（4）EVA帮忙管理者更好地权衡利弊。EVA带给给企业一个标准的、一致的决策工具。管理者经常会面临选取：是否应以较低价格大批量购买原材料？这在降低单位成本的同时却减少了存货周转率；或者小批量生产并加快机运转频率？这将减少存货但会提高单位生产成本。其他一些选取则关系到宏观的管理问题。提高市值或利润率会有良好的回报吗？兼并价格该是多少才适宜呢？像这样的问题很难得出一个确定的答案，因为这会涉及诸如利润上升而资产收益率下降的问题。经济增加值帮忙你决策时全面权衡利弊，将资产负债表和收益表结合起来，其结果是提高经济增加值。
（5）EVA结束了多目标引起的混乱。大多数公司用于表达财务目标的方法又多又杂。公司的战略企划通常建立在所得收入或市场占有的增加基础之上。在评估个体产品或生产线时，公司常常以毛利率或资金流动为标准。在评价各业务部门时，则可能根据总资产回报率或是预算规定的利润水平。财务部门通常根据净现值分析资本投资，但是在评价可能的并购活动时则又常常以对收入增长的可能贡献为衡量指标。除此之外，生产线管理人员和业务部门负责人的奖金每年都要基于利润计划重新评价。这些标准和目标前后并不一致，通常会导致营运战略、策划决策缺乏凝聚力。EVA解决了这些问题，仅使用一种财务衡量指标，就把所有决策过程归结为一个问题——我们怎样提高EVA？EVA为各个营运部门的员工带给了相互交流的渠道，使得所有管理决策得以制定、监督、交流，得到报偿。一切活动都基于单独一*种如后一致的指标，而且这一指标总是以股东投资的增加值为标准。
绩效考核的原则
绩效考核应遵循一些基本原则，这些原则既是考核的重要理论依据，又是良好的行之有效的人力资源管理考核体系应满足的基本条件。这些原则是：
（―）资料规范化原则
绩效考核的科学性来自于考评的规范性和严格性，因此要求全面性和完整性。如通常从德、能、勤、绩等几方面来考核，同时要求各项考核指标具有明确性和可操作性。
（二）客观公正原则
绩效考核能否做到客观公正，是绩效考核是否具有权威的重要前提。因此，首先要求考核指标体系和考核标准设计科学，其次要求考核过程体现民主和透明，考评人员能客观公正地做出评价。
（三）全方位考核原财
员工在不同的时间、不同的场合往往有不同的表现，另外，在不同的观察者眼里对每个人的感受和评价也各有不同，因此应多方收集信息，实行多层次、多渠道、多方位考核。
（四）责权利相结台原则
考核的目的是为了帮忙个人和企业组织改善绩效，不是为了考核而考核。因此要将考核结果与员工奖惩、晋升等紧密结合起来，并为制定下一阶段的绩效目标和绩效改善目标带给依据。
总结精选（2）：
一、绩效考核的涵义
绩效考核是指对所属职工在技术和业务方面进行考查和审核。考核资料包括：工作态度、工作潜力、技术业务水平和实际贡献等。
绩效考核是以充分发挥组织成员的用心性和实现组织目标为目的，对职员的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要考核组织成员的潜力和工作适应性等方面的状况。
二、绩效考核的意义
1、绩效考核的目标
绩效考核的目标是改善职工的组织行为，充分发挥职工的潜能和用心性，以求更好地到达组织目标。
2、绩效考核的功能
(1)管理功能。绩效考核的管理功能首先表此刻考什么，就是要明确组织、部门及个人的工作目标和工作标准。其次，表现为怎样考，即具体操作时应当体现沟通、学习、改善、评价等功能。第三，表现为考核结果的运用上。考核结果是晋升、奖惩、培训等项人力资源开发与管理的基础和依据。这种管理功能如图8-1所示：
(2)学习功能。绩效考核也是一个学习过程。透过考核使组织成员更好地认识组织目标，改善自身行为，不断提高组织的整体效益和实力。
(3)激励功能。绩效考核要奖优罚劣，改善调整工作人员的行为，激发其用心性，促使组织成员更加用心、主动、规范地去完成组织目标。
(4)监控功能。职工的工作绩效考核，对组织而言，就是任务在数量、质量及效率等方面的完成状况；对职工个人来说，则是上级对下属工作状况的评价。透过对其职工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改善其效能。
(5)导向功能。绩效考核标准是组织对其成员行为的期望，是职工努力的方向，有什么样的考核标准就有什么样的行为方式。
总结精选（3）：
一、绩效考核的概念与意义
（一）绩效考核的概念
绩效也称业绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成就和效果。一般包括组织绩效和个人绩效。组织绩效是指组织最终运营管理的成果，个人绩效就是个人完成某项任务或工作的成果。
（二）绩效考核的意义
一是有利于人事决策，透过绩效考核识别核心人才，对其加以培训，委以重任。二是确定合理的薪酬水平。三是有利于上下级沟通和交流。法律敎育网
二、绩效考核的原则和标准
（一）绩效考核的原则
（1）资料规范化原则。
（2）客观公正原则。
（3）全方位考核原则。
（4）责权利相结合原则。
（二）绩效考核的标准
绩效考核的标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。
三、绩效评价指标
绩效评价指标多种多样，指标的类型按照不同的分类方法能够分成不同的类型：
（1）根据绩效评价的资料分类，绩效评价指标可分为工作业绩评价指标、工作潜力评价指标、工作态度评价指标。
（2）根据绩效评价方式分类，绩效评价指标可分为软指标和硬指标。
（3）根据是否反映财务资料，绩效评价指标可分为财务指标和非财务指标。
四、绩效考核的方法
（一）个人绩效常用评价方法
1.比较法
就是对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平，比较法包括直接排序法、交替排序法及配比较较法。比较法是最方便的评价方法。
2.量表法
量表法是指列举一些绩效特征要素（如质量、可靠性等），同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围（从不令人满意到优异），建立评价等级。法律敎育网
（二）团队绩效常用评价方法
1.目标管理法
是指企业内部各层管理者透过重要工作目标的设立，以对其工作进度和工作绩效进行自我控制和自我评价，从而使员工在工作完成后得到满足感，以激励员工的职责心和荣誉感，发挥工作潜能，进而提升企业效率的一种管理方法。
目标管理法要求管理人员与每一位员工共同制定一套便于衡量的具体工作目标，并定期审查其目标完成状况。
2.平衡计分卡
是把企业的使命和战略转化为一套的动作目标和绩效指标，作为执行战略和内部监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。
3.360绩效考核法
又称为全方位考核法。它是一种从不同层面的人员中收集评价信息（上级主管、同事、下属和顾客等等），从多个视角对团队及其成员进行综合绩效考评并带给反馈的方法。
4.关键绩效指标
是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的量化指标，它来自对企业总体战略目标的分解，反映最能有效地影响企业价值创造的关键驱动因素。
（三）企业经济增加值评价方法
1.经济增加值的理念
经济增加值（EVA）是企业为股东新创造的价值，指企业资本收益与资本成本的差额，即企业税后营业净利润与全部资本成本（借人资本和自有资本之和）成本的差额。
EVA在企业的广泛应用，推广了三个重要理念：一是把公司内部行为和市场结合起来。二是EVA帮忙企业引进并建立了价值创造的概念。三是EVA为企业带给了一个统一的价值指标。
2.EVA的计算公式
EVA一税后净营业利润一资本成本
资本成本一资本成本率×公司使用的全部资本
资本成本是总资本乘以资本成本率得出的数额。那里资本成本不是企业务必付出的现金成本，而是经济学意义上的机会成本。
EVA之所以比其他传统会计指标更准确、更客观地衡量公司业绩，是因为它指出了企业的资本是有成本的。
3.EVA所带来的企业管理行为的变化法律敎育网
（1）EVA使管理者与股东利益一致，管理者会从所有者的角度去思考行事，理解报酬。
（2）EVA能使管理者在投资时审慎决策，让资本得到更有效用。
（3）EVA有助于不同部门的经理为企业的整体利益协同一致地工作。
（4）EVA帮忙管理者更好地权衡利弊。
（5）EVA结束了多目标引起的混乱。
总结精选（4）：
(一)绩效考核的概念
绩效也称业绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成就和效果。一般包括组织绩效和个人绩效。组织绩效是指组织最终运营管理的成果，个人绩效就是个人完成某项任务或工作的成果。个人绩效具有以下特点：
(1)多因性。员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。
(2)多维性。个人绩效表此刻多维度上。
(3)动态性。员工绩效会由于潜力、环境变化而处于动态的变化中，切忌以主观僵化的观点看待绩效。
绩效考核是组织的运营成果和对员工的工作行为与工作结果进行全面的、系统的、科学的考察、分析，并做出评价的过程。绩效考核是人力资源管理核心职责之一。绩效考核管则是指管理者在整个绩效考核过程中应担负的与员工沟通、绩效信息收集和反馈工作的职责以及对照考核目标和工作结果，明确员工下一个阶段的努力方向和应到达的目标。
(二)绩效考核的意义
绩效考核管理是企业建立激励和约束机制的重要措施。其意义在于：
一是有利于人事决策，透过绩效考核识别核心人才，对其加以培训。委以重任。同时能够根据员工特长决定其调配和升降。
二是确定合理的薪酬水平。根据员工的业绩差异，给予不同的报酬，以体现公平和公正，避免产生纠纷。
三是有利于上下级沟通和交流。透过绩效考核述职、结果反馈等过程，使管理者与员工之间沟通和理解，及时掌握各方面的动态，有利于及时发现问题，解决问题，促进整体和谐和企业生产力的提高。
总结精选（5）：
绩效考核（performanceexamine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成状况、员工的工作职责履行程度和员工的发展状况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通潜力、配合潜力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起用心性。
首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。
其次，企业内部不仅仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还务必采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的潜力“审判”。
分类
主体不同
分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。即“360度考评方法”。
（1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。
（2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。
（3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。
（4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选取一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果能够公开或不公开。
（5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在必须状况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。
时间不同
（1）日常考评。指对被考评者的出勤状况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评；
（2）定期考评。指按照必须的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。
形式不同
（1）定性考评。其结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示；
（2）定量考评。其结果则以分值或系数等数量形式表示。
资料不同
（1）特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通潜力等，即考量员工是一个怎样的人。
（2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。
（3）结果导向型。考核的重点是工作资料和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
意识不同
（1）客观考核方法。客观考核方法是对能够直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。
（2）主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据必须的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。
原则
1、公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
2、单头考评的原则
对各级职工的考评，都务必由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、潜力、适应性)，也最有可能反映真实状况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评职责所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
3、严格原则
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅仅不能全面地反映工作人员的真实状况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
4、结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，能够使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续持续先进；也能够使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅仅与精神激励相联系。而且还务必透过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能到达考绩的真正目的。
6、客观考评的原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
7、反馈的原则
考评的结果(评语)必须要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，带给今后努力的参考意见等等。
8、差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。
9、信息对称的原则
凡是信息对称，容易被监督的工作，适合用绩效考核。凡是信息不对称，不容易被监督的工作，适合用股权激励。这是经邦薛中行老师在多年的实战过程中得出的结论。
作用
达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮忙企业达成目标。
分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体此刻整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改善、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改善问题的过程。
人员激励
透过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。透过考核发现问题、改善问题，找到差距进行提升，最后到达双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是透过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也务必要表此刻薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
误区
1、相信“绩效考核，一考就灵”。
绩效考核只是众多管理工具中的一种或管理工作的一部分，只有系统地做好经营和管理的梳理工作（战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程等），才能让绩效考核的作用发挥出来。
2、用考核代替管理。
绩效考核管理的重点不在考核，而是利用考核进行管理。使用这个工具的管理者能够和员工明确其任务和目标，及时发现员工实现目标过程中的偏失，以便及时对员工给予必要的支持、帮忙和管理。
3、设计过分复杂的考核体系。
过于复杂的考核指标和考核体系，会让管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。
4、绩效考核体系要么不专业，要么追求形式主义。
不专业体此刻指标和目标设计的不合理上，例如，指标和目标经常被随意改变；指标分配不当，一个人无法对他自己的目标负责等。与之相反的一个错误是追求形式主义，不把时间花在实质目标和指标的讨论上，而是做很多似是而非的表格、权重计算等。
5、激励个人主义。
本质上绩效考核体系是一个激励机制，即把一个人的部分所得和他的业绩挂上钩。由于绩效要细分到个人，很多公司绩效体系的根本是激励个人业绩，而不是激励一个人关心他的团队和整个公司。这样的激励可能导致错误的导向。
6、重短期，不重长期。
绩效管理的另一个误区是只重短期，不重长期。若没有正确的引导，员工可能会为了短期利益而牺牲公司的长期利益，一个办法就是设计相应的晋升体系，把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来。
7、只考业务，不考支持。
大部分企业的绩效考核只针对业务人员，不考核支持人员（如技术、财务、人事、服务等）。但是，企业的绩效考核就应是全面的。
8、对考核的可能结果不做测算。
这样制定出的绩效考核方案会导致一些人的业绩提成由于一些偶然因素变得十分多，一方面企业会受不了，另一方面其他员工会觉得不公平，让激励变成了对少数人的激励。
9、考核频率太高或太低。
考核频率过高，无法及时发现考核对象的问题并进行指导。考核频率过低，考核对象的工作无法和其工作成果对上，这两种状况的考核都没有意义。通常业务人员的考核频率就应比较高（月考核或季度考核），支持人员的考核频率就应较低（季度考核或半年考核）。
10、平均主义与老好人思想。
绩效考核的一个目的就�前言惫すぷ髯龅暮没低腹副昕凸邸⒘炕椭惫鄣乇泶锍隼矗⒏菰惫す毕椎拇笮「枋孪仍级ê玫募だ＜だ谋局适侨米龅暮玫娜说玫胶芏啵米龅牟缓玫娜说貌坏交虻貌坏胶芏唷５芏嗉ㄐ逑瞪杓粕洗嬖谄骄饕逅枷耄由瞎芾碚咧葱兄卸砸恍┒ㄐ灾副甏蚍钟欣虾萌怂枷耄钪战峁羌ㄐЧ芾肀涑闪俗吖 �
