调查发现，许多企业尤其是高成性、中小型高科技企业，对离职员工的管理已成为人力资源
工作的点和难点，不适当的处理方式和技巧往往导致不良的后果。
“处理”离职员工的四个误区
目前在离职员工问题上，许多企业似乎还远远没有做到“管理”的环节，而只是“处理”，于是产生了“非常处理”的四个误区：
一、越级提升
我们先看这样一个常见的例子：一个电信通讯工程正在节骨眼上，得力下属的一纸
辞呈递到老总的案头。背景是公司里没有可以替代他的人，而工程又会涉及管理或工艺技术机密，如何才能将损失减少到最小?于是老板情急之下选择了越级的升职加薪。而结果往往是一厢情愿，升职加薪并不能完全地解决问题，甚至产生新的问题。例如他有专业上的才华并不代表他有足够的管理能力来
领导他的团队，同时，迅速进入更高的级别，同这一级别的人相比，他的绩效考核结果可会很差。更重要的是，越级提升会破坏企业整体的团队合作气氛，带来了不良风气。
二、空头许诺
一些老板为了完成业务或者给自己一定的时间来选拔新人，给要离职者许下空头支票。一旦自己物色到合适的人选，就会遗忘或者否认当初的承诺。结果导致原来准备离职的员工再次气愤地离去。这些员工离职后还会经常地参加各种专业会议，他们会与公司的潜在员工公开谈论离职时所受到的“待遇”。他们可能会到公司的客户，战略合作者、分销商或者兼并对象那里去工作，甚至会在工作合同中的竞业禁止条款到期后到竞争者麾下去效。这些员工会记着你的不好，带来的结果都是连环的负面效应。
三、克扣工资
两年之内换了两个工作的小黄对笔者说，她有一次跳槽，被原单位克扣了半个多月的工资，还有XX多块钱差旅费没给报销，加在一起近5000块，相当于她原来一个月的工资。选择主动辞职的员工一般来说工作能力也较强，而一些用人企业因为不愿意轻易放弃手中的人才或对员工主动离职不满，往往会采取经济手段“制裁”离职员工。表面看，企业或者某个领导找到了“出气筒”，而结果依然是企业形象的受损。让员工以人道主义方式离开，不仅是一个企业的责任和义务，也事关企业自身经营成败。那些因为金钱而伤害员工感情的企业，最终伤害的也将是企业自己的未来。
四、视若敌人
在许多管理者看来，离职员工在离开公司的同时也脱离了与原公司的一切联系，他们不再为公司创造财富，公司应该将更多的注意力放在现有和潜在员工的管理和激励上面，认为离职的员工就是泼出去的废水。一家公司的ceo主动辞职，员工们看到这名ceo在主管人事的副总裁虎视眈眈地监视和冷嘲热讽下，脸色灰白地收拾完自己的桌子忿忿离开。这以后，正如人们所预料的那样，该公司的士气急转而下——好几名核心员工接二连三地辞职而去。老板认为员工的离职是对自己的“背叛”，于是临走还想给个处分，“恶心”一次，而不是去弄明白员工“离职”的真正原因，结果也伤了自己。
“管理”离职员工的四种武器
延续管理其实并不难，只是更多地强调了系统，人情，从而表达了企业的真诚，以使企业品牌常青。
一、离职恳谈，避免类似事件
离职恳谈首先要尊重员工离开公司的选择。由于离职者的心态多半是对公司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，因此做好离职面谈可以预防很多不利于公司的行为发生。对离职员工的面谈，同时也体现了“以人为本”的管理思想，这既是对离职员工的抚慰和挽留，也可以使在职员工切实感受到公司对其成员的重视和关怀，从而意识到他们的自身价值和对公司的重要性，尽量减少离职事件在公司员工层中所引发的负面影响。共3页，当前第1页
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一般情况下，如果被坦诚对待，一个即将离开的员工是有可能把对公司的一些看法，包括在职时不敢讲的负面看法讲出来的。离职面谈有利于公司进一步吸引人才。一般需要了解的信息包括；离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件；离职人员对公司当前管理文化的评价；对公司的工作环境以及内部人际关系的看法；对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议；离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等找出原因就可以采取有效的措施，更可以有效地避免类似的事件重复发生。
二、保持联系，营造全新商机
麦肯锡公司在旧雇员关系的管理方面投入巨大，他们把离职员工的联系方式，个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入前雇员关系数据库，建立了一个名为“麦肯锡校友录”的花名册，他�
前言惫だ胫俺莆氨弦道胄！薄Ｏ衷谡庑├胫叭嗽敝胁环ι鲜泄綾eo、华尔街投资专家、教授和政府官员，这些人至今与公司保持着良好的关系。其实麦肯锡也很清楚这些离职的人才再回到公司的可能性并不大，但这些身处各个领域的社会精英们随时都会给麦肯锡带来更多的商机!“再见方式”认为公司还会在别的背景下和离职员工发生关系，所以用尽可能尊重的方式来处理离职事件。
在对公司外部舆论的影响力方面，离职员工和在职员工的作用不相上下，尤其是在前者离开公司时间还不长的情况下。因此，与离职员工保持良好关系有助于公司提高声誉，强化品牌、扩大影响。
三、返聘制度,人员分流方案，创造反挖良机
美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的15倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。而且，随着公司内“任务理念”的兴起，公司间的人员流动变得前所未有地容易，但吸引优秀员工却日益困难，因此再对曾经在公司内表现优异的离职员工紧闭大门毫无意义，反而需要更多的“吃回头草”的千里马。
摩托罗拉公司的员工在离开公司后90天内重回公司，其工龄将在离开前的基础上延续计算。回归者的选择往往经过了深思熟虑，这些人对公司的忠诚度也更值得信赖。对公司来说雇用一个熟悉本职工作的旧职员与招募一个新手的成本相比要低得多。调查显示，“财富500强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本，招回离职员工最重要的原因应该是，企业与员工彼此知根知底，信息对称，基本上可以杜绝由昂贵招聘所产生的不行为。
四、三个措施，促进延续管理
恳谈只是开始，还需要三个措施
支持：
1．开明的离职程序。别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系根植于公司在员工离开时对其采取的友善态度。
2．双向的价值回报。最有效的离职员工关系管理方还会为离职员工提供一些额外利益，比如可以拥有公司半专有性质的知识资本、获得免费或资助性质的培训机会、受邀参加大型
活动或者社交聚会。这些可以有效地焊接友谊桥梁。
3．个性化的交流。在离职员工正式离开公司后，要不断保持电话、信件等方面的密切联系，把公司新的信息、新的发展战略及时告离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库，一旦发现有用机会就出手挖回。共3页，当前第2页12
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